Krisen- und Notfallmanagement
Die meisten Krisenpläne scheitern aus denselben zwei Gründen. Niemand weiß sicher, wer was entscheiden darf, und der Plan ist nie unter Zeitdruck gelaufen. Wir bauen die Struktur, die das Erste klärt, und fahren die Übung, die das Zweite beantwortet, bevor wir etwas übergeben.
Was die Arbeit umfasst
Krisen- und Notfallplanung entlang benannter Rollen statt Abteilungen, mit Entscheidungsschwellen als Bedingungen, die um drei Uhr nachts prüfbar sind. Evakuierungsplanung, die Sammelpunkte, Transport, Grenzübergang und die Ausweichlösung benennt, wenn der erste Weg schließt. Business Continuity für die operative Seite, also Standort, Personal und Versorgungsweg, nicht nur das Rechenzentrum. Unterstützung im laufenden Vorfall.
Dann die Übung. Der erste Durchlauf deckt häufig dieselben Arten von Fehlern auf. Der Entscheider ist nicht erreichbar, der Vertreter hat keine Befugnis, oder zwei Rollen hängen an derselben Person im selben Flugzeug.
Warum Krisenpläne scheitern
Fehlende Befugnis ist der Punkt, an dem ein Plan am häufigsten bricht, und Befugnis lässt sich nur vorher klären. Wir schreiben deshalb auf, wer benachrichtigt wird, vor allem aber, wer was allein entscheiden darf, bis zu welcher Höhe, und was gilt, wenn diese Person nicht erreichbar ist.
Das ist eine unbequeme Diskussion mit der Geschäftsführung, weil sie Zuständigkeiten festschreibt, die im Normalbetrieb bewusst unscharf bleiben. Sie ist zugleich der eigentliche Wert der Arbeit. Ein Stab, der weiß, wer entscheiden darf, bleibt auch dann handlungsfähig, wenn die Hälfte der benannten Personen nicht erreichbar ist. Die ISO 22361 stellt genau das an den Anfang und behandelt Governance und Entscheidungsfindung als Kern einer Krisenmanagementfähigkeit.
Am häufigsten eingespart wird die Übung, und aus genau dieser Einsparung folgt das meiste davon. Sie wirkt verzichtbar, weil der Plan ja schon da ist und die Übung nur bestätigen soll, was alle annehmen. Dabei ist sie der einzige Teil der Arbeit, der herausfindet, ob davon etwas stimmt.
Wer vor Ort ausführt
Struktur, Planung, Übungsdesign und Krisenbegleitung sind unsere Arbeit. Die physische Umsetzung, also Fahrzeuge, Begleitung, Flug und der medizinische Teil, läuft über lokale Partner aus unserem geprüften Netzwerk.
Im laufenden Vorfall macht genau diese Aufteilung den Unterschied. Sie sprechen mit einem Krisenmanager, der den Plan kennt, und die Partner in mehreren Ländern arbeiten nach demselben Standard, weil sie vorher darauf gebrieft wurden.
Woran wir uns messen
Häufige Fragen
Wir haben schon ein Krisenhandbuch.
Das haben die meisten Unternehmen. Die nützliche Frage ist, wann es zuletzt durchgespielt wurde und was dabei nicht funktioniert hat. Wir starten gern mit einer Übung auf Basis Ihres bestehenden Handbuchs und geben Ihnen die Befunde. Manchmal ist das Handbuch in Ordnung und die Lücke liegt im Detail bei Befugnis, Erreichbarkeit oder einem Vertreter, dem nie jemand Bescheid gesagt hat.
Wie groß muss ein Krisenstab sein?
Kleiner, als die meisten Unternehmen annehmen, und die Zahl ist keine Geschmacksfrage. Das Incident Command System des amerikanischen NIMS setzt die Führungsspanne auf drei bis sieben direkt Unterstellte je Führungskraft an, mit fünf als Richtwert, und begründet das damit, dass darunter Kapazität verschenkt wird und darüber eine einzelne Person den Überblick verliert. Daran richten wir die Stabsgröße aus, fünf bis sieben Personen mit benannten Vertretern und je einer klaren Rolle.
Darüber hört ein Stab auf zu entscheiden und fängt an zu tagen, und im Ernstfall wird dieser Unterschied innerhalb einer Stunde teuer. Wo ein Unternehmen mehr Menschen beteiligen will, teilen wir die Struktur in eine kleine Entscheidungszelle und einen größeren Unterstützungskreis, der ihr zuarbeitet, statt vierzehn Personen zu einer Meinung kommen zu lassen.
Begleiten Sie uns im laufenden Vorfall?
Ja, und das ist ein anderes Mandat als Planung. Im Vorfall arbeiten wir als Ihr Krisenmanager oder neben Ihrem Krisenstab, mit bereits gebrieften lokalen Partnern. Das funktioniert deutlich besser, wenn der Plan aus derselben Hand stammt. Einen Krisenmanager nachträglich in eine fremde Struktur zu setzen kostet Zeit, die Sie im Ernstfall nicht haben.
Können wir uns nach ISO 22361 zertifizieren lassen?
Nein, und das ist kein Mangel. Die ISO 22361 ist ein Leitfaden, keine Anforderungsnorm. Eine Zertifizierung nach ihr gibt es nicht. Zertifizierbar ist die ISO 22301 für Business Continuity. Wenn es um den Nachweis gegenüber Klienten, Versicherern oder Aufsicht geht, wiegt ein Krisenplan, der nachweislich geübt wurde, in der Praxis mehr als jedes der beiden Zertifikate.
Wie oft sollte geübt werden?
Mindestens jährlich als Durchsprache und nach jedem Wechsel in den benannten Rollen. Personalwechsel entwerten einen Krisenplan schneller als jede Lageänderung im Land.
Jede Übung wird vorher und nachher dokumentiert, mit Briefing, Debriefing und einer Liste dessen, was nicht funktioniert hat. Diese Liste ist der eigentliche Ertrag. Sie geht in die nächste Fassung des Plans und in die nächste Übung. So entsteht über die Jahre eine nachvollziehbare Verbesserungslinie.
Weitere Leistungen
Travel Risk Management und Duty of Care
Travel-Risk-Programme nach ISO 31030, von der Freigabeschwelle bis zur Eskalation.
Mehr erfahrenMedizinische Absicherung und Rettungsplanung
Medizinische Konzepte, Staffing-Planung und die vollständige MEDEVAC-Kette.
Mehr erfahrenClose Protection und Executive Protection
Schutzkonzepte, Advance Work und Führung, Low Profile aus der Planung.
Mehr erfahrenRisiko- und Bedrohungsanalyse
Länder- und Standortanalysen, Begehungen und Audits, die in Entscheidungen enden.
Mehr erfahrenTrainings und Briefings
Medizinische, HEAT- und Krisenausbildung, dazu Briefings und Workshops.
Mehr erfahrenErst sprechen
Jedes Mandat beginnt mit einem vertraulichen Gespräch, und das ist kostenfrei. Beschreiben Sie den Einsatz und die Sorge dahinter. Wir sagen Ihnen, ob das die richtige Leistung ist, eine andere oder gar keine.
enquiries@foxpedition.com